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 时间:2011-03-23 08:51:48 贡献者:xiabangzhou

导读:生产计划与控制方法在 BA 汽车零部件有限公 司的应用摘 要:随着全球经济一体化的不断深入、科学技术的迅猛发展以及贸易阻力的不断减少,企业间的竞争不断加剧。因此,企业如何缩短

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生产计划与控制方法在 BA 汽车零部件有限公 司的应用摘 要:随着全球经济一体化的不断深入、科学技术的迅猛发展以及贸易阻力的不断减少,企业间的竞争不断加剧。

因此,企业如何缩短 生产周期、提高生产效率、杜绝物料浪费、降低成本成了摆在管理者面 前一个至关重要的问题。

生产计划作为企业生产管理的依据,有着非常 重要的作用。

本文探讨了生产计划与控制理论在温州 BA 汽配有限公司的应用。

首 先,本文介绍了生产计划与控制相关理论以及该企业的一些现状,然后重 点分析了 BA 汽配的主打产品空气流量计的生产工艺过程,最后制定出了 该产品的主生产计划和物料需求计划,减少了工时浪费,避免了等待等不 合理现象的出现,从而缩短了交货期,提高了效率。

关键词:生产计划;空气流量计;主生产计划;物料需求计划I

Application of Production Planning and Control method in BA Automobile Parts CompanyAbstract: with the continuing global economic integration in-depth,the rapid development of technology and the steady decline of barriers to trade in the market environment,the increasing competition between enterprises are become much more fierce.Therefore, how to shorten the cycle of production enterprises, improve the production efficiency, eliminate waste materials, reduce the cost before managers have become an important problem. Production plan according to the production management as the enterprise, has a very important role. In this paper, we introduce the use of the production plan and control theory in wenzhou BA Auto parts Co.Ltd. Firstly, this paper introduces the production plan and control and the related theory and some present situation of the enterprise, and then analyzes the status quo of the BA auto air flow flagship of production process, and finally worked out the master production system and material requirements planning, reduce the waste, to avoid the waiting for hours as the unreasonable phenomena, which shortens the delivery time, improve efficiency.Keywords: Production Planning ; Air Flow Sensor ; Master Production System;Material Requirements PlanningII

目录中文摘要 .............................................................................................................................. Ⅰ 英文摘要 ......................................................................................................................................... Ⅱ 1 绪论 ................................................................. 1 1.1 论文的研究意义 .................................................... 1 1.2 论文的研究思路 .................................................... 1 1.3 论文的研究内容 .................................................... 2 2 生产计划与控制基本理论 ............................................... 2 2.1 国内外研究的现状 .................................................. 2 2.2 生产计划与控制理论简介 ............................................ 3 3 生产计划与控制方法在 BA 汽配的应用 .................................... 5 3.1 企业概况 ......................................................... 5 BA 汽配简介 .................................................. 5 BA 汽配生产计划与控制现状 .................................... 8 BA 汽配生产计划与控制存在的问题 .............................. 9 主生产计划概述 .............................................. 10 制定主生产计划 .............................................. 10 产品工艺过程 ................................................ 11 测定标准工时 ................................................ 13 产线平衡分析 ................................................ 15 计算生产能力 ................................................ 17 产品结构树 .................................................. 17 编制物料需求计划表 .......................................... 19 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4 3.4.1 3.4.2 4编制主生产计划 .................................................. 10编制生产能力计划 ................................................ 11编制物料需求计划 ................................................ 173.5 实施效果分析 ..................................................... 22 结论 ................................................................ 22 致谢 ................................................................... 23 参考文献 ............................................................... 24

1.绪论 1.绪论1.1 论文的研究意义随着世界经济的发展、物质的丰富,人们已不再局限于对产品功能的满足,而越来越 追求产品的个性化,企业逐渐开始进入面向订单生产。

目前 ,国内外市场已从过去传统的 相对稳定的市场变为多变的市场 ,其主要特点有: 1) 产品生命周期缩短,产品更新加快; 2) 产品品种增加,批量减少;3) 产品的质量、价格和交货期成为增强企业竞争力的三个 重要因素。

生产计划与控制作为生产管理的重要部分, 日益受到制造企业的重视, 尤其是在 20 世 纪 80 年代以后,外部市场环境变化迅速,企业面临着市场竞争激烈、客户需求多变、客 户订单提前期短、原材料采购周期长、库存控制困难等不确定性因素地增加,促使市场竞 争态势不断地发生变化。

在激烈的竞争环境下,缩短生产提前期和提高按期交货水平能够争取到更多的客户; 而降低在制品库存和提高产出率可以降低生产成本 ,获取更多利润。

然而生产提前期与 按期交货率、在制品库存与产出率之间存在着矛盾:缩短生产提前期往往会降低按期交货 率,降低在制品库存可能影响产出率。

因此制造企业既要保证一定的按期交货率和产出率 指标,又要尽量缩短生产提前期和降低在制品库存。

而这些都体现在如何做好生产计划与 控制。

温州 BA 汽配有限公司是一家专门生产汽车零部件的企业,公司经过多年的探索实践, 现已成熟掌握了汽车零部件生产方面的关键技术,拥有大批专业技术人员和专业检测设 备。

公司接受国内外多家企业的订单。

随着生产规模的逐渐扩大,为确保企业稳步发展, 公司需要建立一项完善的生产计划与库存控制系统, 来合理优化配置企业资源, 减少浪费, 力求达到更高的经济效益。

通过对该公司的调研了解到目前生产计划工作遇到了困难。

如 企业生产过程中存在严重的等待现象,工序平衡率较低等问题。

因此,研究温州 BA 汽配有 限公司生产作业计划实施的有效性是非常有意义的。

1.2 论文的研究思路本文首先通过对 BA 汽配生产现状的了解,找出该企业生产中存在的问题,并分析产生该 问题的原因;接下来根据以往数据以及订单情况制定企业主生产计划,分析产品工艺过程,测 定各工序标准工时,从而确定企业的生产能力,核对主生产计划的可执行性;并且编制出企业 物料需求计划表。

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1.3 论文的研究内容随着客户需求的不断变化,客户订单提前期的不断缩短以及原材料采购周期的不断延长, 企业在市场上的竞争变得更加激烈。

如何解决这些的问题成为各个企业的热点和难点。

本文对 温州 BA 汽配有限公司从生产计划与控制的角度研究如何解决以上问题。

本文的主要研究内容如 下: 1) 对 BA 汽配生产现状进行分析,研究 BA 汽配生产计划与控制存在的问题; 2) 制定 BA 汽配的主生产计划; 3) 对 BA 汽配的生产能力进行核算,核对主生产计划的可行性; 4)编制物料需求计划;2. 生产计划与控制基本理论2.1 国内外研究的现状生产计划与控制(Production Planning And Control,PPC)是工业企业最基本的一项 管理职能,正是通过这项职能,使各项生产要素组织成为现实生产力,创造出物质产品或 服务为企业带来盈利。

自从泰勒倡导的科学管理运动开展以来,生产管理和其它管理理论 一样,经过近百年的发展,逐渐从经验型走上了科学化的轨道。

特别是 20 世纪 70 年代以 来,制造资源计划 MRPII(Manufacturing Resource Planning,简称 MRPII)系统为代表的 计 算 机 辅 助 生 产 管 理 技 术 , 以 及 准 时 生 产 制 JIT(Just-In-Time) 、 最 优 化 生 产 技 术 (Optimized Production Technology,OPT)等一系列新的管理原理和方法,使 PPC 发生了 根本性的革新,从而进入了一个新阶段[1,2]。

关于 PPC 系统理论的研究,从其发展过程来看,大致可以分为两个阶段。

第一阶段:传统阶段(20 世纪 70 年代以前) 该阶段 PPC 理论领域的研究比较少,PPC 技术和方法发展比较缓慢。

在计算机产生及 用于管理之前,甘特图及网络计划技术一直是企业编制计划的方法,这些方法既不准确, 效率也不高;生产控制大多数情况下是人为控制,主要是依靠经验或“催”、“促”、 “督”、“查”等较粗放的控制模式。

直到计算机产生并用于管理之后,上述状况才得到 很好的解决,PPC 技术得到了快速发展[3,4]。

第二阶段:快速发展阶段(20 世纪 70 年代至今) 随着计算机逐步深入并广泛地应用于管理之中、先进的管理思想 MRPII、JIT、OPT、 LP、SCM 等的先后出现并应用于企业运营,加上信息技术的迅速发展,PPC 技术的发展速 度相当惊人,关于 PPC 理论的研究也日渐增多。

这样产生了三个效果:一方面生产计划方 法较之过去更加科学化、准确化和合理化;一方面,生产控制更加自动化、同步化和高效 化;另一方面,把 PPC 作为一个系统来研究,这较之以前更是一大进步。

这一阶段大致又可以分为两个发展过程。

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第一个过程(1975-1995),是以 MRPⅡ与 JIT、OPT 等现代化生产管理方法为西安理工 大学硕士学位论文核心的 PPC 系统。

MRP(物料需求计划)从 60 年代后期提出并得到重视和 应用,已近 30 多年的时间,其发展从基本 MRP、闭环 MRP 到 MRPⅡ经历了三代,形成了比 较完善的 PPC 系统。

MRPⅡ的核心仍然是基本 MRP(物料需求计划)。

国内学者系统地对此进 行 了 阐述 ,根 据 PPC 的 基本 功能 (计 划优 先 次序 (Planning Priorities) 、 计划能力 (Planning Capacity)、控制优先次序(Controlling priorities)、控制能力(controlling Capacity))指出,MRP 以独立需求与相关需求和时间分段(Time phase)这两个概念为依据, 以正确的时间分段、 有效的主生产计划(MPS)、 真正体现产品制造过程的物料清单文件(BOM 文件)和准确的库存记录与提前期作为基础,解决和实现上述四项基本功能。

另外,国内 外许多学者还从不同角度不同层次对 PPC 理论进行探讨与研究,归纳起来有以下几种代表 观点。

第一类观点是关于 MRPII 与 JIT 的 PPC 方式的比较集成研究,从“推动式” MRPII 与 “拉动式”JIT 的比较得出 MRPII 与 JIT 的集成控制系统和“拉动式”MRPII 系统; 第二类是关于基于漏斗模型的 PPC 方法研究。

在此方法中提出了基于流量图模型方法、 面向负荷的订单投放方法等技术基础上的生产调度方法仿真模型系统; 第三类代表观点是面向 CIMS 的多级 PPC 集成与控制研究; 第四类观点是基于知识的 PPC 探讨与研究。

如 H·Augustin(德国)提出了基于知识的 PPC 研究[5-7]。

除了理论上的研究之外,随着计算机技术与网络的迅速发展,PPC 的计算机系统软件 开发也层出不穷。

据了解,国内外软件多达数百种,但大多是以 MRPⅡ软件为主,如用友、 和佳软件等。

国内一部分条件具备的企业己经或正准备引进系统软件的应用。

第二个发展过程(2000s),基于企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP)、 面向敏捷制造(Agile Manufacturing,AM)和供应链管理(supply Chain Management,SCM) 的 PPC 研究。

这方面的研究主要着眼于敏捷虚拟企业和供应链管理企业,扩展了管理信息 集成, 充分利用计算机网络与信息通讯技术。

这方面研究成果突出的以陈荣秋教授为代表, 在集成 PPC 的研究之后,又研究了供应链管理环境下的企业 PPC 思想,并提出了 PPC 系统 的总体模型[9-13]。

放眼未来,PPC 技术与方法的研究将会朝着科学化、敏捷化、柔性化、适用性、快速 响应、合作与共享等方向发展,并且在不同企业类型、不同管理模式下具体企业 PPC 系统 的深入研究必然成为一种趋势。

2.2 生产计划与控制理论简介生产计划与控制(Production Planning And Control,PPC)是工业企业最基本的一项 管理职能,正是通过这项职能,使各项生产要素组织成为现实生产力,创造出物质产品或 服务为企业带来盈利。

一般认为,工业企业 PPC 系统是生产管理领域的核心,无论是企业 的最初形式——手工作坊,还是高度自动化的现代企业,PPC 工作始终是企业生产管理的3

主体。

自从泰勒倡导的科学管理运动开展以来,生产管理和其它管理理论一样,经过近百 年的发展,逐渐从经验型走上了科学化的轨道。

特别是 20 世纪 70 年代以来,制造资源计 划 MRP II 系统为代表的计算机辅助生产管理技术,以及准时制生产 JIT(Just-In-Time)、 最优化生产技术 OPT 等一系列新的管理原理和方法,使 PPC 发生了根本性的革新,从而进 入了一个新阶段。

在企业生产经营活动中,生产计划起着指导供应、平衡生产的重要作用,准确而有效 的生产计划有利于企业的供应链高效率、低成本和协调地运作。

优良的生产计划是保证企 业生产活动与过程得以顺畅、高效组织和实现,也是将企业面对的外部需求与内部生产过 程紧密结合起来的关键。

生产计划工作内容按照进行的先后次序包括生产计划的编制、作业计划的安排、进度 的控制和调度以及生产计划完成情况的分析等工作,按照具体处理的内容包括对市场需求 和接受订单的预测和处理,生产方式的设计、制定日程计划、库存、采购方法和工序管理 等设计,还包括为此而准备必要的各种标准的等有关资料。

企业生产计划可分为生产进度计划与生产作业计划两部分。

一般而言,生产进度计划 是完成生产计划指标的条件下,确保在每一时间段中由生产订单引起的能力总负荷不超过 在这个时间段内可用的能力。

它的目标是使计划在一个时间范围内有效,但不产生每个工 作中心各个工作任务的顺序。

而生产作业计划则是为了产生每个工作中心的详细的工作顺 序,以最小的生产成本来最大地满足客户的需求。

制 造 企 业 的 生 产 计 划 一 般 由 三 部 分 构 成 : 综 合 生 产 计 划 ; 主 生 产 计 划 (Master Production Schedule,简称 MPS);物料需求计划(Material Requirement Planning,简 称 MRP)。

其关系如图 2-1 所示图 2-1 制造型企业的分层计划体系1)、综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和需求与预测,对未来较长一段时间内的 产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等所做的决策性描述。

其主要目标可概括如下: (1).成本最小/利润最大; (2).顾客服务最大化(最大限度地满足客户需求); (3).最小库存费用;4

(4).生产率稳定(变动最小); (5).人员水平变动最小; (6).设施、设备的有效利用。

可见综合生产计划并不具体制定每一个品种的生产数量,生产时间,每一车间、人员 的具体工作任务,而只是对产品、时间和人员做出总量安排。

2)、主生产计划是确定订单中每一个具体产品在某一个具体时间段内的生产计划。

主生产 计划的对象通常是企业的最终产品或部件,也常称为最终成品。

主生产计划是生产计划体 系中一个重要的计划层次。

确定主生产计划通常要考虑粗生产能力计划,即要对现有的关 键设备资源进行平衡,还有客户订单、现有库存、未完成订单等等。

主生产计划是描述要 生产多少产品的计划,它是以生产计划、主要原材料供应和客户订单为输入,安排生产种 类和数量,是一个比较详细的产品出产进度计划。

它必须平衡物料和生产能力的需要,解 决订单优先度和能力的冲突。

主生产计划通常可以产生物料需求计划、车间作业计划和采 购计划等,其过程是由主生产计划先生成物料需求计划,然后由物料需求计划生成车间作 业计划和采购计划。

3)、物料需求计划是由主生产计划所驱动运行的,它是对主生产计划的各个项目所需的全 部制造件和全部采购件的进度计划。

物料需求计划主要解决以下几个方面的问题:要生产 什么?要生产多少?需要用到什么?已经有什么?还缺什么?什么时间安排?物料需求计划是 生产计划的核心,也是生产管理的核心部分,物料需求计划把主生产计划安排的产品分解[2] 成一些自制零部件的生产制造计划和采购件的采购计划两个主要部分 。

3. 生产计划与控制方法在 BA 汽配的应用3.1 企业概况3.1.1 BA 汽配简介温州 BA 汽车零部件有限公司坐落于浙江瑞安北工业园区,建筑面积 33000 平方。

现 有工人 200 人,高级技术人员 30 人。

公司以高科技,优质量取胜为方针。

目前,公司联合了国内的科研机构,运用了目前世界先进的技术,成功的开发了汽车 电子类产品,譬如空气流量传感器,进气门压力传感器。

公司聘请了国内本行业的权威的 专家来指导开发,提升质量,拥有独家的技术和完善的检测设备,质量已经达到了国际先 进。

BA 汽配有限公司采用职能式组织结构,如图 3-1 所示。

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总 经 理技 术 中 心人 力 资 源 部财 务 部营 销 中 心外 贸 部生 产 中 心行 政 中 心计 划 部图 3-1 企业组织结构图企业的生产过程主要是在生产车间完成的, 各车间主要岗位说明书见表 2-1。

表 3-1 生产各车间主要岗位说明书 工作岗位 岗位职责 1. 负责车间的整体工作事务,对公司下达的生产任务按时、保质、保量完成; 2. 制定车间生产计划完成的实施方案,组织生产。

车间主任 3. 审订和修改车间的工作规范和管理制度。

4. 负责协调本车间的生产事项,搞好车间之间的协作和联系。

5. 严格执行生产消耗控制,处理生产中出现的异常情况。

6. 各级员工的培训工作,制定车间考核制度,并对员工进行考核。

1. 负责生产报表的制作,文件资料的收发、整理; 统计员 2. 负责样品的保管,以及辅料的保管和请购; 3. 负责员工工时统计,请、销假统计和其它日常性统计工作; 4. 协助主任搞好日常事务性工作,并与其他部门协调沟通事宜。

1. 根据物料员所发材料数量安排生产,并确保完成; 2. 监督和指导员工严格按作业指导书进行作业; 3. 对员工的日常作业进行考核,搞好安全生产; 组长 4. 对每天产量、效率、良品率进行统计,并认真填写《生产工票》 ; 5. 搞好本组的 5S 管理工作; 6. 严格遵守规章制度和生产纪律,不发生责任事故; 7. 负责本组使用的设备及工、治具的保管与保养,保证不受损坏。

物料员 1. 严格遵守规章制度和生产纪律。

不发生责任事故;6

2. 依据《生产排程》领料,确保生产顺利进行; 3. 负责对材料按规格/型号分类堆放,防止混淆; 4. 对领用物料按订单做台帐,便于订单领料进度掌控; 5. 负责核对材料数量、规格,以及物料的跟踪; 6. 负责成品入库的办理,开具入库单; 7. 负责对余料、报废品的退库和报废处理。

1. 工装治具的制作和改善,设备的维修保养工作; 工艺员兼机 修 2. 产品质量问题的分析和改善; 3. 协助主任搞好质量和效率工作; 4. 对员工进行操作技能的培训。

BA 汽配公司主要的产品为汽车空气流量计,该流量计由 PCB 板、 散热片、 探头、 芯 MMS 体、密封圈、热敏电阻、外筒、铁网、方盖等部件组成,如图 2-1 所示。

它安装在电子控 制燃油喷射装置上,测定发动机所吸进的空气量的传感器,即空气流量传感器是决定系统 控制精度的重要部件之一。

它的作用是检测发动机的进气量的,它可以将发动机进气量多 少的信息转换成为电信号输送给 ECU。

根据测量原理的不同,在电子控制汽油喷射 L 型 (EFI—L)系统中常采的空气流量计有叶片式(翼片式) ,卡门旋涡式、热线式和热膜式。

产品主要由两部分组成:芯体和外筒。

图 1 成品外形7

图 3 芯体 图2 外筒和芯体装配图 图 3-2 汽车空气流量计结构示意图3.1.2 BA 汽配生产计划现状企业现有生产与仓储人员共计 12 人,其中操作工人 4 人,检验工人 1 人,点焊工人 1 人, 焊电路 2 人,仓库管理人员 4 人。

其中一位焊电路人员同时也为生产管理人员,负责企业生 产方面的所有问题,如人员安排,生产进度安排,采购计划安排等等。

企业现有设备有: 压 焊机 1 台, 风洞机 2 台, 控制面板 2 台, 移印机 1 台, 空压机 1 台, 老化台 1 台, 工作台 2 台, 激光打标机 1 台。

其中 2 台风洞机同时由一个工人操作。

具体信息如下表 3-1-2。

表 3-2 设备信息表 外形尺寸(CM) 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 设备名称 长度 压焊机 风洞1 控制面板 风洞2 移印机 空压机 老化台 工作台1 工作台2 激光打标机 135 500 50 570 100 90 90 120 150 100 宽度 72 110 28 110 70 34 75 70 70 70 占地面积 (m ) 0.972 5.500 0.840 5.500 0.140 0.306 0.675 0.840 1.050 0.8402辅助面积 (m ) 0.675 6.5 0.50 6.5 0.84 0.5 0.5 0.8 0.75 0.82台数 1 1 2 1 1 1 2 24 2 1备注离风洞1m该企业是按订单生产型企业,生产产品的主要依据是产品订单。

销售部门在获得产品 订单时,由销售部经理将订单交至计划部。

计划部首先根据订单需求量查看库存,若库存8

量不够,则需要联系采购部进行采购,并确定采购期。

通过确定装配车间的最后完成时间, 制定出最后交货期。

销售部下单至生产部后,计划员就要根据订单交货期需求,编制生产计划。

生产主任 根据生产计划合理安排人员工作, 并同时汇报每天的实际生产产品规格、 数量等相关信息, 以供计划部查看每天的计划达成率,也为计划员更合理安排生产计划提供了依据。

通过编 制生产计划,车间主任对于自己车间当天的生产任务一目了然,以便他们全面、及时、准 确地掌握车间的生产进度。

同时,生产计划表还能帮助车间主任及时掌握生产异常,及时 解决问题,以保障生产的持续稳定性。

经过调研发现,BA 汽配目前的生产计划还处于起步阶段,生产计划制定人员对企业 总体的生产能力不能很好的把握,总计划对各工序的实际生产状况未能做到全面、适时监 控与协调,使得车间的计划达成率较低。

3.1.3 BA 汽配生产计划存在的问题对于 BA 汽配这种生产计划还处于起步阶段的企业,由于各种变数问题的存在,导致 计划作业无法做,造成生产计划流于形式,各车间各行其事,最终影响企业生产效率,这 些现象是普遍存在的。

以下这些现象在 BA 汽配生产计划过程中时常会存在: 1) 经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上, 以致经常性的停工待料。

2) 生产上的一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短, 生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。

3) 物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来, 不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。

4) 生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又 是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。

5) 对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地, 生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就 成了泡影。

6) 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的 执行,造成恶性循环。

针对上述存在的问题,本文以 RX 系列汽车空气流量计生产计划的编制为例,阐述了 生产计划方法在 BA 汽配的具体应用,对于该公司其他类型流量计的生产计划编制具有重 要指导意义。

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3.2 编制主生产计划3.2.1 主生产计划的概述简单地说, 主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计 划。

这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品,它要具体到产品的品种、 型号。

这里的具体时间段,通常是以周为单位,在有些情况下,也可以是日、旬、月。

主生 产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出,它是独立需求计划。

主生产计划根据客户合 同和市场预测,把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化,使之成为展开物料需求计划的 主要依据,起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。

确定主生产计划通常要考虑粗生产能力计划,即要对现有的关键设备资源进行平衡, 还有客户订单、现有库存、未完成订单等等。

主生产计划是描述要生产多少产品的计划, 它是以生产计划、主要原材料供应和客户订单为输入,安排生产种类和数量,是一个比较 详细的产品出产进度计划。

它必须平衡物料和生产能力的需要,解决订单优先度和能力的 冲突。

主生产计划通常可以产生物料需求计划、车间作业计划和采购计划等,其过程是由 主生产计划先生成物料需求计划,然后由物料需求计划生成车间作业计划和采购计划。

3.2.2 制定企业的主生产计划销售部门根据以往的订单数据以及对市场的销售预测,制定了一份 2010 年 3-6 月的综 合生产计划,具体见表 3-3。

表 3-3 BA 汽配 3-6 月的综合生产计划 月份 三月 项目 空气流量计 (件) ABS 传感器(件) 氧传感器(件) 20000 13000 15000 24000 12800 18000 22500 12500 18500 23600 13200 16000 四月 五月 六月将汽车空气流量计的综合计划细化出一份较详细的综合生产计划,见表 3-4。

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表 3-4 BA 汽配汽车空气流量计 3-6 月的综合生产计划 月份 三月 项目 YP 系列(件) KM 系列(件) RX 系列(件) RM 系列(件) 5000 4500 6000 4500 6500 6000 6000 5500 5600 5200 6000 5700 5800 5600 6000 6200 四月 五月 六月由于汽配方面的产品的订单在每年的 10 月份以后会比较多,所以三月份这段时间的订 单相对会比较稳定。

现在以 RX 系列的汽车空气流量计为例,根据销售部的市场预测的综合 计划,现将其分解细化制定出 2010 年 3~5 月的主生产计划如表 3-5。

表 3-5 RX 系列 3-5 月的主生产计划 月份 产品 周次 RX 系列 (件) 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1 2 三月 3 4 5 6 四月 7 8 9 10 五月 11 123.3 测定生产能力生产能力是指在计划期内,企业参与生产的全部固定资产,在既定的组织技术条件下,所 能生产的产品数量,或者能够处理的原材料数量。

生产能力是反映企业所拥有的加工能力的一 个技术参数,它也可以反映企业的生产规模。

如果不能提供足够的能力或者存在过剩的能力而 没有发现,就不能满足顾客的需求,也会造成浪费,也就不能彻底体现出一个有效运行的生产计 划控制系统的价值。

一方面,如果能力不足,则可以采取增加库存的方法来克服这种不足,但 是增加库存一定会造成制造成本的增加。

另一方面,能力过剩会造成设备和人员的利用率下降, 增加不必要的支出,所以说,能力不足和能力过剩都应避免。

在制定生产计划之前,我们首先要了解产品的产能。

只有依据准确合理的产能,才能 制定出一份切实可行的计划。

3.3.1 产品的工艺过程工艺过程图:11

3.3.2 测定标准工时图 3-3 汽车空气流量计工艺程序图12

3.3.2 测定标准工时由于 BA 汽配生产的汽车空气流量计主要是以车间装配的形式完成的,所以要想了解空气流 量计的产能以及测定出标准的工时,就必须对每个装配工序的实际操作时间进行测定,最终确定 标准工时。

这里采用秒表法测定各工序工时。

秒表时间研究是作业测定技术中的一种常用方法, “直接时间研究——密集抽样” 也称 (Direct Time Study-Intensive Samplings,简称 DTSIS) 。

它是在一段时间内运用秒表 或电子计时器对操作者的作业执行情况进行直接、连续地观测,把工作时间和有关工作的 其他参数,以及与标准概念相比较的对执行情况的估价等数据,一起记录下来,并结合组 织所制定的宽放政策,来确定操作者完成某项工作所需的标准时间的方法。

秒表时间研究是采用抽样技术进行研究。

抽样调查是一种非全面的科学的调查方法。

它是 按随机的原则,抽选总体中的部分单位进行调查,以推断总体的有关数据的方法。

秒表时间研究 以生产过程中的工序为研究对象,在一段时那个间内,按照预定的观测次数利用秒表连续不断地 观测操作者的作业,然后以此为依据计算该作业的标准时间。

由于观测的时间是限定的,而且是 连续观察的,所以是密集性抽样。

由于测定时间的选择完全是随机的,无任何主观意图的影响,因此观测结果应具有充分的代 表性。

另外,用秒表测时法进行观测的次数是根据科学的计算确定的,是能保证规定精度要求的 次数。

观测结果的误差可以在观测之前根据抽样的次数和总体中各单位时间标志的差异程度, 事先通过计算,将其控制在一定范围之内,因此计算结果比较可靠[10]。

1) 计算观测时间 RX 系列的汽车空气流量计的装配工序有: 装散热片,上胶,加锡,写程序,铁丝网,放入 芯片,压焊,焊敏电阻,焊电路,静点检测,装螺丝 ,方盖封胶 ,风洞测试。

这里以压焊这道工序的测时过程为例进行详细时间研究。

首先选定被测者是一般熟 练程度的员工,先对该操作单元观测 10 次,测得时间如表 3-6 所示。

表 3-6 压焊的观测时间记录次序 时间 s1 63.12 65.73 67.24 67.85 65.26 70.17 68.38 62.69 62.210 69.4利用误差界限法确定实际应观测次数。

根据公式:n'40 S 2 ( ) = = X   40n  n ∑ X i  i =1 ∑Xi =1n2 in  − (∑ X i ) 2 / n   i =1  n −1   (3-1)现假设要求误差界限控制在 5%以内,取可靠度 95%,据 10 次观测的结果,可求得:13

661.6s'43844.68s 40 S 2  40n =( ) =  n X ∑ X i  i =1 代入公式得n∑Xi =1n2 in  − (∑ X i ) 2 / n   =24.22 次≈24 次 i =1  n −1   则还需要进行 14 次测定才可得到可靠度为 95%,精确度为 5%的观测值。

观测时间分别为 65.3、66.8s、67.6、62.2、70.8、72.4、68.8、68.6、71.2、70.1、 68.5、66.3、64.4、67.2。

那么,求得:T =(65.3+66.8s+67.6+62.2+70.8+72.4+68.8+68.6+71.2+70.1+68.5+66.3+64.4+67.2+63.1+65.7+67.2+67.8+65.2+70.1+68.3+62.2+62.6+69.4)÷24=67.2s 通过同样的方法,求得其他工序的观测时间: 上胶 T1=65s; 加锡 T3=90s; 放入芯片 T4=89.5s; 焊电路板引线 T5=114s; 静点检测 T6=70s; 上芯体装螺丝 T7=76s;方盖封胶 T8=78s;焊热敏电阻 T9=106s;写原始程序(12 个样品)\ 检测电压 T10=115s;装散热片及装探头 T11=112.5s;风洞测试写、程序、复检 T12=360s。

2) 确定标准时间 标准时间包括正常时间和宽放时间两部分,即: 标准时间=正常时间+宽放时间=正常时间*(1+宽放率) 而其中正常时间=观测时间*评定系数 表示比正常速度慢 10%,评定系数为 0.9。

那么代入公式(3-2)得各工序正常时间为: T1=观测时间*评定系数=65*0.9=58.5s;T2=观测时间*评定系数=67.2*0.9=60.48s; T3=观测时间*评定系数=90*0.9=81s;T4=观测时间*评定系数=89.5*0.9=80.55s;T5=观测 时间*评定系数=114*0.9=102.6s; T6=观测时间*评定系数=70*0.9=63s;T7=观测时间*评 定系数=76*0.9=68.4s;T8=观测时间*评定系数=78*0.9=70.2s;T9=观测时间*评定系数 =106*0.9=95.4s;T10=观测时间*评定系数=115*0.9=103.5s;T11=观测时间*评定系数 =112.5*0.9=101.25s;T12=观测时间*评定系数=360*0.9=324s。

在制定标准时间时,合理地确定宽放时间是重要的,因为宽放时间与操作者的个人特 征、工作性质和环境因素有关,必须根据具体情况进行分析。

在 RX 系列汽车空气流量计的装配过程中,每个工作日私事宽放(即满足操作者生理 需要所需的时间,如喝水、上厕所等)取 5%。

疲劳宽放根据《基础工业工程》书中表 7-11 以正常时间的百分数表示的疲劳宽放(%)所列出的第一点基本疲劳宽放时间取 5%。

另外 (3-2) (3-3)由于本次观测对象是一般熟练的工人,根据速度评定法 100 分法,给其评定为 90,即14

工人在实际操作过程中还会遇到拿取料件,整理料件,不良品修理等不可避免的操作中断 情况。

因此,还应增加 5%的延迟宽放。

那么,操作工人的操作宽放率取 15%。

代入公式(3-3)得各工序的标准时间为: T1=正常时间*(1+宽放率)=58.5*(1+15%)=67.28s T2=正常时间*(1+宽放率)=60.48*(1+15%)=69.55s T3=正常时间*(1+宽放率)=81*(1+15%)=93.15s T4=正常时间*(1+宽放率)=80.55*(1+15%)=92.63s T5=正常时间*(1+宽放率)=102.6*(1+15%)=117.99s T6=正常时间*(1+宽放率)=63*(1+15%)=72.45s T7=正常时间*(1+宽放率)=68.4*(1+15%)=78.66s T8=正常时间*(1+宽放率)=70.2*(1+15%)=80.73s T9=正常时间*(1+宽放率)=95.4*(1+15%)=109.71s T10=正常时间*(1+宽放率)=103.5*(1+15%)=119.03s T11=正常时间*(1+宽放率)=101.25*(1+15%)=116.44s T12=正常时间*(1+宽放率)=324*(1+15%)=372.6s3.3.3 产线平衡分析制造业的生产线一般为多工序流水连续作业生产线,由于各工序分工作业,作业难度 简化,作业熟练度容易提高,因此作业效率提高。

但是由于工序细分,生产线上各工序的 作业时间在理论上, 现实上都不能完全相同, 势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。

除了造成无谓的工时损失外,还造成大量的工序堆积,严重的还会造成生产中止。

为了解 决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化,同时对作业进行标准化,以使生产线能顺 畅活动。

“生产线平衡”即是对生产的全部工序进行平均化,调整各作业负荷,以使各作 业时间尽可能相近。

根据前面所确定的标准工时,进行生产线平衡时间-人员分析,具体见表 3-7,绘制相 应的装配流水线平衡分析图见图 3-4。

表 3-7 生产线平衡时间-人员分析表 工 序 工序工 时(秒) 1 写原始程序\检 测电压 2 装散热片及装 116.44 1 116.44 119.03 1 119.03 人数(个) 平衡工时 备 注15

探头 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 压焊 上胶 加锡 焊电路板引线 静点检测 放入芯片 方盖封胶 上芯体装螺丝 焊热敏电阻 风洞测试写程 序、复检 69.55 67.28 93.15 117.99 72.45 92.63 80.73 78.66 109.71 372.6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 69.55 67.28 93.15 117.99 72.45 92.63 80.73 78.66 109.71 124.2 包括修改,预计平 衡工时会多点风洞测试写程序\复检 焊热敏电阻 上芯体装螺丝 方盖封胶 放入芯片 静点检测 焊电路板引线 加锡 上胶 压焊 装散热片及装探头 写程序测电压平衡工时 人数(个) 工序工时(秒)0100200300400图 3-4 RX 系列流量计装配流水线平衡分析图16

用生产线平衡率或平衡损失率衡量生产线的平衡状态。

虽然生产线上各工序的工序时 间长短不同,但决定生产线作业周期的工序时间为最长工序时间 PT(Pitch time) ,即生 产节拍 CT(cycle time) 。

计算该流水生产线的平衡状态指标: 生产线的平衡率=(各工序时间总和/(工位数*CT) )*100% =(1141.82/(12*124.2) )*100%=76.6% 生产线的平衡损失率=1-平衡率=1-76.6%=23.4%。

根据计算结果可知,该生产线各道工序时间较为平均,作业负荷较为合理,可以在该 生产线上进行生产计划的有效布置和实施。

3.3.4 计算生产能力现有装配工人 8 人,8 人为一组,该组的生产节拍为 124.2 秒,一天按 10 个小时工作 制,计算一天一人的装配产能。

每天每人的装配产能 10*3600/124.2/8=37(件) 计算一周的装配线产能(一周按 6 个工作日计算) 37*8*6=1776(件) 由此可知,装配产能(一周 1776 件)可以满足市场计划需求(一周 1500 件) 。

还有 适当的余量可接受插单需求。

该主生产计划的初步方案可行,可以作为下达执行的计划。

3.4 编制物料需求计划物料需求计划是由主生产计划所驱动运行的, 它是对主生产计划的各个项目所需的全部制 造件和全部采购件的进度计划。

物料需求计划主要解决以下几个方面的问题:要生产什么?要生 产多少?需要用到什么?已经有什么?还缺什么?什么时间安排?物料需求计划是生产计划的核心, 也是生产管理的核心部分,物料需求计划把主生产计划安排的产品分解成一些自制零部件的生 产制造计划和采购件的采购计划两个主要部分。

物料需求计划是将主生产计划中的独立需求产 品转换为其构成的零件和原材料的需求,主生产计划是物料需求计划的最直接的数据,除此之外, 还有物料清单,库存记录等。

3.4.1 产品的结构树产品分解是制造业的基础工作,是企业产品管理主要工作之一。

产品管理中,产品对 零件的需求量计算,即产品分解计算广泛用于产品生产计划编制、物资采购计划编制和新 产品开发中。

企业生产多种系列产品,产品结构很复杂,编制生产作业计划时,产品分解 是非常耗时的计算。

若产品对零件独立需求,可用产品零件汇总表方式表示;若产品需求 是相关需求,一般采用产品零件结构树来表示。

产品零件结构树是由产品装配系统图、产品零部件明细表(包括通用件、标准件、自17

制件、外购件、外协件、原材料)产生。

产品结构树以树状方式描述,树中各结点分别表 示部件或组件,叶结点表示零件。

这种图视方式反映了产品、零部件间层次关系。

有了结 构树,管理者即可分层展开,走不同的分支,直观地找到自己所要的数据,而不用考虑其 物理位置。

产品结构树要根据企业管理模式来决定。

有的企业把一个系列的产品用一棵树表示, 也有 的企业一个产品就用一棵树表示。

产品结构树层次要根据产品复杂程度决定。

RX 系列汽车空气流量计的产品结构树如图 3-5。

RX 系 列汽 车空 气流 量计PCB 板散 热 片MM S探 头芯 体方 盖小 方 盖密 封 圈热 敏 电 阻外 筒塑 网螺 丝铁 网图 3-5 RX 系列汽车空气流量计产品结构树物料清单表见表 3-8表 3-8 RX 系列汽车空气流量计的物料清单序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10零件名称 PCB 板 散热片 MMS 探头芯体 方盖 小方盖 密封圈 热敏电阻 外筒 塑网零件代码 BA PCB01 BA SLP01 BA TT01 BA XTL01 BA FG01 BA LFG01 BA MFQ45 BA RM12 BA WT01 BA SW1518外购 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √自制单位数量 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1

11 12螺丝BA LS01 BA TW15√ √2 1铁网3.4.2 编制物料需求计划表通过生产能力的测定核算,生产部可按时完成销售部的市场计划。

现以第 10 周(即 4 月 12 号)出货需求成品流量计 1500 件为例。

根据主生产计划制定相应的物料需求计划 首先通过对企业本身的调研,了解到 RX 系列空气流量计成品及零部件的现有库存状 况,见表 3-9。

表 3-9 RX 系列流量计成品及零部件的库存记录 物料项目 成品流量计 PCB 板 散热片 MMS 探头 芯体 方盖 小方盖 密封圈 热敏电阻 外筒 塑网 铁网 螺丝 弹簧 批量规则 直接批量 直接批量 直接批量 直接批量 直接批量 直接批量 直接批量 直接批量 直接批量 直接批量 直接批量 直接批量 固定批量 固定批量 期初可用库存量(件) 105 200 150 2200 30 500 1500 280 680 25 2000 500 4000 2060 提前期 4 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 6 8然后确定各零部件的生产提前期。

外购件提前期表示从订单发出到货物入库的时间长度。

该企业目前外购件的采购提前 期如表 3-9 所示。

以 1500 件货为例, 其中成品流量计有 105 件。

因此, 1500 件货的实际需求量为 1395 该 件。

按照 MRP 计算顺序,从 0 级开始,由上而下逐层进行。

最后编制的 MRP 计划表,如表 3-10 所示。

19

表 3-10 物料需求计划表 项目 1 流量计总需求量 可用库存量 105 净需求量 计划交货量 计划投入量 PCB 板总需求量 可用库存量 200 净需求量 计划交货量 计划投入量 散热片总需求量 可用库存量 150 净需求量 计划交货量 计划投入量 M 探头总需求量 可用库存量 2200 净需求量 计划交货量 计划投入量 芯体总需求量 可用库存量 30 净需求量 计划交货量 计划投入量 方盖总需求量 可用库存量 500 净需求量 500 500 500 500 500 1365 1395 0 895 30 30 30 30 30 1395 0 1365 1365 2200 2200 2200 2200 2200 1245 1395 805 0 150 150 150 150 150 **** **** 0 1245 1245 200 200 200 200 200 1395 1395 0 1195 1195 105 105 105 105 105 105 105 105 105 2 3 4 5 周 6 期 7 8 9 10 1500 0 1395 139520

计划交货量 计划投入量 小方盖总需求量 可用库存量 1500 净需求量 计划交货量 计划投入量 密封圈总需求量 可用库存量 280 净需求量 计划交货量 计划投入量 热敏电阻需求量 可用库存量 680 净需求量 计划交货量 计划投入量 外筒总需求量 可用库存量 25 净需求量 计划交货量 计划投入量 塑网总需求量 可用库存量 2000 净需求量 计划交货量 计划投入量 铁网总需求量 可用库存量 500 净需求量 计划交货量 500 500 500 500 500 2000 2000 2000 2000 2000 1370 25 25 25 25 25 2110 680 680 680 680 680 1115 280 280 280 280 280 1500 1500 1500 1500 1500 8958951395 105 01395 0 1115 11152790 0 2110 21101395 0 1370 13701395 605 01395 0 895 89521

计划投入量 螺丝总需求量 可用库存量 4800 净需求量 计划交货量 计划投入量 弹簧总需求量 可用库存量 2060 净需求量 计划交货量 计划投入量 2060 2060 2060 2060 4800 4800 4800 4800895 2790 4800 1010 01395 2060 665 03.5 实施效果分析通过对 BA 汽配生产过程进行分析,我们找出了生产过程中的大量问题,找到了瓶颈工序; 通过对生产能力进行测定,制定出了合理的主生产计划和物料需求计划,使该企业的生产过程 得到了很好的控制。

从而,也解决了经常性的停工待料,物料计划的不准或物料控制的不良, 半成品或原材料不能衔接上来等问题。

生产过程变得井然有序,品质得到了保证,返工现象也 逐渐的减少。

生产计划表不再仅仅起着形式上的作用,而是真正在生产中起到了计划的作用。

当然,这些仅仅才是开始,还有很大的空间可以去完善,企业只有不断地去改进,才能更好 的缩短交货期,改善产品质量,提高企业的生产效率。

4 结论生产计划与库存控制是生产管理的核心内容,没有计划的生产线只会造成更多的在制 品积压,延长生产周期,增加生产成本。

因此,企业建立一套适合自身发展的生产计划与 库存控制系统是十分迫切的。

本文就针对 BA 汽配这一薄弱环节展开研究分析。

结合企业的实际情况,本文主要完成了一下内容: 1) 本文首先阐述了论文研究的意义、研究思路和主要内容,并简要的概述了生产计 划与控制的基础理论知识。

2) 介绍论文研究对象——温州 BA 汽配有限公司的组织概况,指出其生产计划与控制 存在的问题,并对其问题进行简要分析。

3) 针对 BA 汽配的生产计划与控制现状,选取 RX 系列汽车空气流量计为代表产品, 编制了该种产品的主生产计划,并对企业的生产能力进行了核定,确认了主生产 计划的可行性;根据物料清单和提前期等因素编制了该产品的物料需求计划。

随着对 BA 汽配生产计划与控制工作的持续进行,我们看到了企业最近的生产明显变22

的井然有序,生产效率也明显的得到了提高。

但是,产品订单延误现象还是依然存在,工 人等待物料﹑返工等情况也时会发生,这些都会给企业生产带来很大的影响。

生产计划与 控制其实是一个持续改进的过程,短期内实施效果可能并不会特别理想,但是只要各生产 车间及各相关部门相互帮助相互协调,渐渐地,这项工作就能进入轨道,运行起来就能如 鱼得水。

致谢本论文得以顺利完成,我衷心感谢周宏明教授和李沛老师。

你们为人随和热情,治学 严谨细心,在我遇到问题的时候总能及时而又耐心地指导我,帮助我,鼓励我,抚慰我焦 急的情绪。

从论文选题到搜集资料,从写稿到修改,期间经历了喜悦、聒噪、痛苦和彷徨,在写 作论文的过程中心情是如此复杂。

如今,伴随着这篇毕业论文的最终成稿,复杂的心情烟 消云散,自己甚至还有一点成就感。

我知道,这些都无不饱含着两位导师的心血和汗水。

再次感谢你们深刻而细致地指导,帮助我开拓研究思路,理清写作方向,最终使我的论文 得以顺利完成。

23

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